Escuela Empírica

         

          La respuesta al porqué de la Administración comenzó a usar desde aquellos tiempos es precisamente por que el hombre necesitaba sobrevivir en el ambiente en que e encontraba y comenzó a observar cuáles actividades, que realizaba le proporcionaban bueno resultados y cuáles no le funcionaban, comenzando a basarse en la experiencia para volver a realizarla o modificarlas.

          La Escuela empírica de la Administración, utiliza soluciones del pasado, la experiencia, la costumbre y tradición, para resolver situaciones del presente; obviamente esas soluciones no deberían ser tomadas de forma literal como fue en su momento, puesto que si ha pasado tiempo lo más seguro es que se tenga que hacer modificaciones o adecuaciones.

    El objetivo principal  de esta es evitar errores del presente, pero basándose en situaciones del pasado. 

•VENTAJAS:
Los resultados son eficientes cuando las empresas son manejadas por administradores de gran experiencia o cuando se trata de un producto o servicio con una gran demanda. Esta teoría se basa sobre hechos, corrigiendo errores, los principios son netamente empíricos y no se busca la forma de experimentar mediante otra técnica, intentando algo diferente. Además, practican los sistemas de otras empresas comparando situaciones administrativas pasadas con las actuales y futuras.

•DESVENTAJAS:

      Una desventaja significativa de ésta escuela es el hecho de que los resultados obtenidos       no son del todo convincentes, debido a que una empresa no puede tener los mismos               intereses que otra.

 Principales representantes: 

Peter Drucker: aportaciones

Peter Drucker

Peter Drucker, consultor y autor de varios libros sobre economía, administración y sociedad, considera la administración como disciplina eminentemente práctica. Su principio directriz es el siguiente: un hombre que produce dos hojas de pasto donde antes sólo crecía una, sirve más a su gente que una persona ocupada en pensamientos especulativos. Considera que el conocimiento que no se aplica a tareas prácticas no tiene valor en la administración -que   sólo puede ser mejorada a través de práctica continuada y sistemática. 
Drucker nos recomienda la simplicidad en métodos, procedimientos y técnicas administrativas. Nos recuerda que después de todo, Albert Einstein no utilizaba nada más complicado que un pizarrón. Dentro de sus sugerencias, nos dice que hay que evitar conceptos oscuros que no tengan relevancia alguna para las tareas prácticas; además, hay que desechar todo vocabulario especial o de difícil comprensión. En sus análisis de organizaciones, este pensador plantea preguntas sencillas que tienen profundas implicaciones prácticas; las sugerencias que hace no se basan en "adivinaciones", sino en una experiencia amplia, análisis rigurosos, discernimiento penetrante e inequívoco sentido de lo práctico. 

Los alcances de Drucker se deben a su extraordinaria autodisciplina, magnífica administración del tiempo y energía ilimitada. En cierto sentido, ha estado practicando la administración por objetivos y el dominio de sí. Con estas características, ha trabajado como consultor para docenas de empresas en todo el mundo; dice al respecto: "la consultoría es mi laboratorio". Y precisamente la consultoría es fuente de su gran conocimiento respecto del desempeño de las organizaciones, tecnología, métodos real de trabajo. Para mitigar estos contratiempos, los objetivos deben ser cuidadosamente seleccionados y dictados por el más alto nivel directivo (la responsabilidad de lograrlos es de todos). 
La administración por objetivos puede ser resumida como un proceso en el cual: 

* Se examinan diferentes alternativas desde diferentes puntos de vista. 
* Se definen objetivos. 
* Se establecen prioridades. 
* Se estimulan a los administradores hacia los objetivos. 
* Se establecen canales adecuados de comunicación. 
* Se asignan recursos en forma cuidadosa. 
* Se llevan a cabo los cambios necesarios en la organización para la implantación de esta filosofía. 
* Se evalúan los resultados. 

Por último, mencionamos otros libros de Drucker, que pueden ser de gran utilidad para el estudioso de la administración: El ejecutivo eficaz, La innovación y el emprendedor innovador, La gerencia de empresas, Las fronteras de la administración, La gerencia del futuro, Sociedad post capitalista y Su visión sobre la administración, la economía y la sociedad, la organización basada en la información. 

Ernest Dale: aportaciones

Ernest Dale

 
La organización como concepto tiene varias connotaciones. Una, se refiere a un ente físico, por ejemplo, la empresa, la Iglesia o cualquiera institución que conozcamos. Y otra, indica un proceso gerencial: la organización como función administrativa que tiene como objetivo especificar la manera como se dispone y asigna el trabajo entre los miembros de la empresa, para alcanzar la eficiencia máxima de la misma. 
La importancia que da Ernest Dale al proceso organizacional le otorga trascendencia como autor en la ciencia administrativa; en sus estudios describe la organización como un proceso de varios pasos. Entre sus obras más significativas se encuentran: Administración teoría y práctica (1968), Organización, (1967) y Planeación y desarrollo de las estructuras organizacionales (1952). 
En Administración y teoría práctica, el autor describe las etapas más relevantes para llevar a cabo el proceso organizacional: 

1. Detallar todo el trabajo a realizar para alcanzar las metas de la organización. 
Toda entidad es creada para cumplir fines específicos, un hospital se crea para cuidar y sanar enfermos así como una empresa para producir bienes y servicios. Pero para cubrir los objetivos o propósitos, deben precisar sus tareas. Por ejemplo, antes de que los organizadores de un hospital puedan atender a sus enfermos, es necesario que adquieran equipo, contraten médicos generales y especialistas, contadores, químicos, administradores, etcétera. 

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser desarrolladas lógica y confortablemente por una persona o grupo. En esta parte del proceso, debe cuidarse que no se le asignen al trabajador actividades fuera de sus habilidades o capacidades. 

3. Combinar el trabajo de los miembros de la empresa de manera lógica y eficiente. Aquí, se definen cómo estarán integradas las áreas más importantes como son ventas, producción o finanzas. En cualquier departamento hay trabajadores con distintas destrezas y niveles de experiencia, cuyas interacciones están definidas por procedimientos establecidos. Esta combinación de trabajo suele llamarse departamentalización. 

4. Crear un mecanismo para coordinar el trabajo de todos los miembros en un todo unificado y armónico. 

5. Controlar la efectividad de la organización y hacer los ajustes necesarios para mantener o aumentar su efectividad. 

Appley: aportaciones

Lawrence Appley

      Siendo presidente de American Management Association, Lawrence Appley realiza una serie de documentales. El primero de ellos tiene como objetivo presentar a la dirección de toda organización cómo hacer que los integrantes cumplan sus funciones. A propósito, Appley dice que cuando uno mismo lleva a cabo la tarea, uno es técnico; cuando uno hace que otros ejecuten las tareas, director. La mayoría de nosotros intercambiamos ambos papeles en el trabajo diario. De todas formas, empleamos más tiempo en realizar tareas que ocupándonos de que otros las realicen. Esto ocurre a veces porque la propia empresa impone responsabilidades que no son específicamente de dirección. 

       Appley sostiene que la formación de los directivos ha puesto hincapié en el aspecto teórico (incrementar los conocimientos), pero ha descuidado la aplicación de esa teoría. Por ejemplo, los directivos son capaces de señalar las razones por las que consideran que el personal no desempeña sus funciones correctamente; en cambio, tienen dificultad para indicar cómo pueden mejorarlas. Según Appley, si el directivo no conoce su papel como tal, no puede enseñar a los demás a cumplir el que les corresponde. 

      La dirección es lo que uno ejecuta para lograr que otros hagan su labor. Si uno no puede explicar a alguien qué hace como directivo, entonces una de dos, o no sabe lo que está haciendo o lo que uno hace es "magia"; bajo estas circunstancias, no se puede enseñar a los subordinados y mucho menos evaluar si hacen o no su trabajo correctamente. Además, a los directivos se les paga por sus resultados, por los logros o fracasos del personal que está a su cargo. El éxito o fracaso de los subordinados de uno constituye su puntuación. Por lo tanto, no obtiene su sueldo por lo que él hace, sino por lo que los subordinados llevan a cabo. 

       Otra de las razones por la que los directivos suelen fracasar en el trato personal con el subordinado es que tienen una percepción desproporcionada acerca de la importancia relativa de su propia persona, de la del subordinado y la empresa. Suele pasar que el poder corrompe al directivo. En su frente aparece un letrero que dice "jefe", él no puede verlo, pero los subordinados sí. Además, los súbditos se preocupan por el modo como se dirigen al jefe, pero no viceversa…

      Según Appley, para dirigir bien el trabajo de otros, el directivo debe asumir tres cuestiones fundamentales: 

1. Ser directivo es hacer que otros cumplan sus trabajos. 

2. El directivo necesita a los subordinados más que ellos a él. 

3. Al directivo le pagan por el trabajo que realizan sus subordinados, no por el suyo. 

En conclusión, la función de un directivo es hacer todo lo posible para ayudar a los subordinados a realizar sus labores. El directivo tiene éxito sólo si sus subordinados lo tienen.

 Aquí una pequeña representación de la escuela empírica:

Comentario:

Esta escuela me gusta por sus bases de observación, ya que permite obtener conocimientos a través de la experiencia que también es una parte indispensable para realizar cualquier labor o actividad con mayor eficiencia.